不注意這5點,績效考核就是變相扣工資!

一家生產型企業老板毫不避諱地表達了對于公司績效考核體系的憎恨:“原來大家還是有主動性和自覺性的,但自從開始用KPI考核個人以后,大家像是受了刺激,只盯著那幾個指標干活兒,多出來一點點也不愿意干了。即便這樣,還是各種牢騷。管理人員給下屬打績效,無論怎么打,換來的都是抱怨。”

諸如此類的煩惱,在管理者中并不少見。

曾經被很多企業視為“萬能靈藥”的績效管理體系,被越來越多的企業和員工視為洪水猛獸。只要企業出現了問題,誰都可以對績效考核與KPI指責一番,似乎所有的問題都可以歸結到績效上來。

為什么大家都憎恨績效考核?問題的根源在哪?

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1、問題出在績效過度

中國的企業家對于績效似乎有著某種特殊的情節,這種情節來源于20世紀70年代末到80年代“打破大鍋飯”的經濟改革。

大鍋飯,是對平均主義的一種形象比喻。

實施經濟責任制、按勞分配等改革后,中國人民創造了一個個的經濟奇跡。

這似乎驗證了這樣的假設:責任越是分解到個人,越是能夠激發更大的能量。

此外,在中國的文化氛圍中,中庸、人情、面子等是很重要的特征,所以在企業管理中,管理者們往往回避直接指出他人的問題,借助一個量化的工具似乎成了解決這種“面子”問題的法寶。

對大鍋飯的痛恨,疊加上對直接指出他人問題的回避,讓中國企業比其他國家和地區的企業在績效考核的使用上更加堅決與徹底。

20世紀90年代引進績效考核模式后,這個工具就被寄予了無限的期望,有些企業老板、管理者對績效考核的迷戀達到了“瘋狂”的地步,導致“績效過度”。

所謂績效過度,即管理者由于對績效管理體系存在認知偏差,導致在管理中過度使用、過度依賴績效考核并過度延伸績效功能,從而產生各種不良后果的現象。

二、“績效過度”五大表現

很多管理者認為,既然績效管理出現了這么多的問題,那一定是因為績效體系設計本身不夠科學、不夠量化,解決方式就是找到更加科學、量化的方式,讓錯誤無處遁形,讓所有的批評者閉嘴。

于是很多公司投入巨大的人力和物力,幾乎用盡了人類所有的智慧,去開發最為精細的考核體系。

這樣的努力耗費了大量的人力、物力,但結果總有很多人不滿意。

于是考核系統就需要一直修改,原來用過又拋棄的做法會被重新撿回來用,如此周而復始,系統越來越復雜,績效過度越來越嚴重,對績效的“怨氣”也就越來越多。

1、過頻:考核過于頻繁

似乎為了尋找一種安全感,有的企業老板提出“績效考核要月月抓、天天抓”。

很多企業每月都要拿出好幾天進行考核工作,從高層管理者到人事部門,再到員工,都疲于應付,久而久之,所謂的“績效考核”只剩下了表面功夫。

在《華為人力資源管理綱要2.0》中,華為提出考核激勵的短期化會導致經營管理行為的短期化,削弱組織集體的戰斗力:

“短期產出導向考核及簡單化理解‘獲取分享制’內涵的激勵操作,導致部分組織行為的短期化和績效結果的泡沫化,對于戰略性業務探索缺乏耐心……”

可見,過于頻繁的考核,不僅意味著考核成本的大幅上漲,造成員工與管理者的工作精力被分散,更重要的是會導致員工和管理者普遍更關注短期目標,傷害整個企業達成長期目標的能力。

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2.過繁:過于復雜的考核計算

德魯克說,“績效評估方式必須是不言而喻的,無需復雜的說明或充滿哲理的討論就很容易理解。”

當我們試圖用復雜的計算來呈現績效的特征時,可能就是績效出現問題的時候。

很多公司為追求考核的所謂全面、客觀、量化,對于指標設置及計算方式復雜度的追求明顯過度了。

對原本簡單的考核指標不斷地增加新的考量因素,指標數量在增加,計算的方式也在不斷地細化、復雜化,往往一套新系統運行一段時間后,就變得模糊、難以被理解。

很多管理者認為復雜就等于真實,這是很明顯的誤解。

復雜的考核計算不僅會帶來計算的難度、工作量增加,還會讓績效體系的激勵效果大打折扣。

對于員工來說,越容易理解的東西,則會有越高的信任度和接受度,而對于復雜難懂的績效考核計算規則,他們則有著天然的戒備心理,首先會懷疑其公平性。

另外,看似全面,實則復雜的績效計算體系,淹沒了原本要激勵的方向,員工對于企業導向的感知減弱,自然也就減弱了績效體系的激勵效果。

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3、過細:考核指標分解到每個人、每件事

德魯克在《管理的實踐》中曾告誡我們:“如果試圖‘控制’每件事情,就等于控制不了任何事情,試圖控制不相干的事情、過多的干涉,總是會誤導方向。”

績效管理體系,一定不是以事無巨細地全覆蓋作為發揮作用的前提的。

很多企業在指標設計上求多求全,以為這樣就可以監管到員工工作的每一個細節,全面保障工作的質量。

然而結果往往事與愿違,員工在這樣面面俱到的指標體系下,反而失去了工作的重心,變得患得患失。

華為就對考核激勵的過度精細化進行了批判:

“在過于精細化的組織考核及結果應用關聯下,組織間過度計較業績核算,關注分蛋糕而不是做大蛋糕,正在破壞組織以客戶為中心,

,‘勝則舉杯相慶,敗則拼死相救’的集體奮斗傳統,也導致組織間過于復雜的核算關系、過大的內部管理成本。”

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4、過散:指標過多,關鍵指標“不關鍵”

頓師餐飲是一家雞肉烹飪食品企業,原來將銷售量作為唯一考核指標,導致各門店為追求銷售量而出現大量雞肉浪費。

為了解決這個問題,公司又增加了控制雞肉浪費的考核指標,設置了比較高的權重。

為應對考核,快餐店要求員工,一定要等顧客點完餐后再烹調雞肉,最大程度避免了浪費情況。

但這種“新方法”造成了更大的問題,顧客需要比之前多忍受五六分鐘的等待時間,于是很多老顧客就干脆不再光顧,各家門店的銷售額快速下降……

頓師餐飲面臨的問題,反映了企業在績效管理上存在的一些共性偏差:在指標的設置上,沒有從戰略目標出發,僅從問題點出發。

整個指標體系是散的,沒有設置到關鍵點上去,頭痛醫頭,腳痛醫腳。

用這些指標去考核員工,結果就是,解決了老問題,帶來了新問題,既對員工引導了錯誤的方向,又大大浪費了企業的資源。

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5、過偏:指標不平衡,偏重短期和財務指標

所謂過偏,其實就是在指標設置上沒有綜合考慮企業的短期與長期利益,沒有綜合考慮內部與外部利益,只關注了一個方面,而忽視了其他方面。

很多企業只關注短期財務指標的達成,卻忽視了內部管理的問題,出現問題的時候,也不舍得將更多精力從“做業績”轉向組織能力建設,更沒有做到真正的“平衡”。

導致的后果是,員工只關注短期收益,不關注長遠價值,只關注自身的利益,忽視整體的回報。

此外,部門各自為戰,指標設置沒有關聯或關聯較弱,又沒有綜合考慮部門間完成指標的難度差異,導致內部任務一頭重一頭輕,制造內部矛盾,更談不上平衡。

基于這樣的指標做考核,任務較難的部門就會多做多錯,多錯多罰,多罰多抱怨,從而使得企業氛圍變差,績效激勵的作用大打折扣。

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